怎麼看天花板就看老闆，老闆就是這間公司的天花板，所以老闆的視野跟老闆的格局就會決定這間公司大概的長相。
大家好，我是Eleven，嗨。
我軍哥，這裡是老闆ING。
不是老闆也行，是還在進行。
我今天想要聊一個我相信是所有老闆心中都會想問的一個問題，就是誒。
你哪一集不是這樣開頭啊？
對啊，超煩哦。
哪一集是老闆不想聊的？這集。
我們來聊聊生意啦。之前都聊管理，今天想聊生意就是很常情況，就是好像很多公司，包括我自己公司都會單靠一個客戶或是一個產業，或是是傳產。
會比較集中嗎？還是。
我覺得很多都會有啊。比如說打比方說我們前公司哈，有一段時間都靠某一個樂園。
某一遊樂園的門票。
對，是不是就我們壓我們。
我們宣賢就會這樣，那個就瘋狂賣那個門票。
就好像很長，就把所有的機會跟所有東西都就是基本上他這樣，就都把蛋就是放在一個籃子裡很長。
現在還有這麼老的形容詞哦。
有啊。
對，就很常把蛋都放在同一個籃子裡，所以我今天想來聊一下為什麼這個事情會發生。對。
為什麼這個事情會發生？因為方便快速，然後馬上可以看到即刻的一個效益呀。
不過啊，首先聊這個事情，我我是覺得啦，如果公司還有蛋可以放在籃子裡也還不錯，就代表你還有蛋啊，還有蛋還不是雞食。對啊。
如果是給賽怎麼辦？
也就是說你商業模式是走通了，所以才有蛋。
對啊，起碼我有顆大蛋在養我吧。對。
對啊，所以我是覺得就是說一間公司如果在某個時間點做對了某些事情，它就會有彈出來。
就是它有一個呃固定有收益的一個一個一個一個BU啦，我覺得。
對。
那我覺得會有這樣子也很正常吧，因為這個可以讓你持續地一直活下去啊。
那然後但是所有老闆會比較擔心，就是說如果這個這個雞蛋如果破了或倒了怎麼辦？跑掉了怎麼辦？那就回到那就走到下一個問題嘛，就是難道你沒有新的一些機會或者是做一些新的嘗試嗎？
對，因為我覺得很多以傳統產業的的觀點來講的話，其實很多情況是比如說你當一個事情做走通走順了以後，我就想要多生快速多生幾個蛋。
然後就一直複製嘛。
沒錯。而且就是特別是臺灣傳統產業很多都是比如說是B2B的，或是可能就是它離實際終端客戶其實比較遠一點點。對，所以他看這個局的時候比較多，只能看到前面一步兩步做的事情，所以他看到的可能就只有他這個籃子，他不知道有其他籃子，所以他能做的就只能在這個籃子裡多生幾個蛋。
誒，我有題外話問一下，像這樣子的老闆是不是大多都獨資啊？
通通常中小型或是夫妻店都是一開始都是獨資，然後慢慢長大了，其他的規模也是蠻有規模的哦，只是都是獨自開始。
但我可以理解為什麼你剛剛說他就是可能在只看得到眼前這三四步。
我會問我會問這一題的原因是因為呃，我覺得有股東很多股東跟獨資的企業長得很不一樣。就像我自己也接觸到不同的客戶群嘛，我就發現有股東的跟那個獨資的最大的差別就是，獨資大部分都就像你剛剛說的，他只看得到自己周圍的半徑，可能兩三公里內的事情。然後股東的話，有股東的公司它可能呃組成就比較多元一點，可能是不同領域的，可能是不同產業的。
那這樣子在比如說開股東會啊或者是董事會的時候，其實那個討論是比較多元的，看的面相也很會有衝擊。
外部的衝擊。
刺激也比較多，然後交的朋友也比較複雜。
就是我除了我自己之外，我還得關注，因為我還向上管理嘛，我所以我要管理我的股東。那股東們也有認識別的呃呃別的產業領域的厲害。
的人，那大家在互相交流的過程中去牽線，牽來牽去，其實會有很多衝擊跟很多刺激一直給自己。但是如果是獨資型的老闆的話，如果他在這個領域真的深耕多年，也做得非常好，甚至是龍頭等級的，我跟你說，他就會一直鎖在那裡。誒。
你講就是好像我家的縮影誒，因為我們家其實是大概30多年前，我爸是在燈飾產業裡面，算是蠻就是燈飾零件配線產業裡面算是蠻知名的一個人，所以他這個年代就是在配件產業算是真的是我不敢說龍頭，但是比較leading的一個貿易商。對，所以他整個團隊內部團隊都是在做燈飾跟家電業。嗯，但燈飾跟家電業跟我們那個市場經歷了二三十年清洗以後，其實沒有多少燈飾跟家電的，都是在這個市場裡面了，所有人都還是在做燈飾跟家電業。
都還在這裡。
然後我接手的時候我整個驚呆了，就是我們家百分之。
60 都是靠燈飾跟家電業。
就靠某一個。
然後每年的那個遞減是很嚇人，它整個供應鏈都在，就它整個客戶群體都在往越南跟往其他地方。
哦外移的。對。
然後內部的團隊跟我爸其實都沒有，應該說他們都知道這個危機，但他也沒有看到其他產業，因為他們本身在這個領域太久了。
第一。
太久，第二，他們其實就只有在這個領域生根，然後也沒有什麼機動性去往其他東西走。
對，也沒有也沒有剛好有這樣的人脈跟機會吧。對。
如果他今天找到一個比如說其他產業的投資人，好了，誒，說不定可能就可以跨過去，或者找到一個其他產業的partner好了，可能就可以跨個領域。
可是這個就變成相輔相成嘛，因為就是你就一直在這裡生根，你就更不會跨出去啊。然後你一跨出去，說實在，你也該更害怕。
因為因為你不懂嘛，你不懂你就會怕怕的。
那如果剛好你又投一點點錢去試試看外面領域的東西，如果又剛好又賠了點錢又賠掉的話，你就會開始不相信。
有可能對。
對，然後就會變成一個惡性迴圈，就是我不相信外面，我只相信我自己。
誒，你這麼說又是另外一個，就是我前幾個月我媽有跟我說，我爸曾經有投過一個。
嗯呃。
跟我們家不是那麼相關的產業，然後就掛了。
對。
然後他就再也好，可能就可能是因為這個事情就沒有再碰這麼用力地在被夾蛇的東西。
你知道被蛇咬嗎？
對，因為我會。
我會這樣講，所以我觀察很多獨資的老闆，他們基本上都是隱形富豪，然後賺了很多錢。
可是。
他說他你說他的那個收入的呃整體營收的那個組成啊，其實就非常的單純。
對他。
如果做燈的那就是1就是所有賺錢都來自燈。對。
然後。
如果他想要有跨領域出，他一定要跟人家合夥。對，因為合夥才能夠帶來新的機會跟新的眼界跟新的視野跟格局嘛。可是如果他沒有做這件事情，他在這裡這樣點家，好像也不是不行，也很好，可是他。
就是一直鎖在這裡，因為他只要一直跨出去，就就就講白了，他一朝被蛇咬嘛，就賠那一點點錢。說實話，如果他覺得哦，他願意再多賠幾次，多看幾次，就不要把它想的是賠錢，而是繳學費的話，沒錯。
沒錯。對。
那他可能學習到的東西又很不一樣，那對他來講，他就有可能呃比較有機會把公司變成一個比較多元組成，那就它的呃營收就會變得比較多元了，不會單一隻壓在某一個領域這樣子，或者某一個產業這樣子，或者某一個商品，那它就會比較多元。比較多元的話，它自己公司會比較有機會規模化，所以我現在我自己觀察，很多這種可以規模化的公司或上市櫃的公司，它不可能是單一。
單幹。
單幹的。
股東組成不可能一定是要靠一些外部的，不管是資金或者是一些呃厲害的人才加入才有辦法把它規模化往上的。
我想拉回來我們傳統產業小規模經營的視角，其實我爸爸我其實在他接他公司以前，他已經喊說要多角化經營公司很久了，大概10年之久。我覺得他應該就是早上打高爾夫，然後進來公司的時候就喊一喊這個口號，這樣，然後這個口號好像沒有驅動內部的叔叔阿姨們做任何的動作。其實。
他聽我們上有一集講大畫大餅呢。
對對，但我覺得這個問題說實在也不能怪內部的員工誒，因為就是說實在的，因為你今天要喊這個口號，不能只有口號，你公老闆是不是有實際的行動跟匹配相應的資源，讓大家看到這個餅，不單單是看到這個餅，同時也可以往前走一兩步。
我覺得他那時候可能就是沒有做這個事情。
你說那一兩步也沒有。
那一兩步可能也沒有。他比較多就是說啊，我們需要轉型啊，轉型方式是什麼？我今天是燈飾要換成。
成什麼其他的沒有一個畫像，然後其實我也可以理解，是因為我進去的時候，我覺得我下面的叔叔阿姨其實都很好。他們其實在他們本身本來會做的東西都已經做得非常的棒，而且很多東西都是都是朝公司的利益出發的，我覺得都很好，只是他們都是侷限在原本看到的這個雞蛋的這個籃子裡，嗯。
然後。
他們不知道外面有什麼其他籃子。比如說，我們現在那個綠色籃子好了，旁邊有個紫色、黑色、白色的，他都沒看到，因為他都只有看到這個紫色籃子，而且。
紫色籃子也可以養他一家人，所以好像也還好吼。
他們也不知道紫色籃子可以養他一家人，反正公司還發薪的，就就代表可以。
他就在養。
對。
他就在養。
對。
所以就是說我覺得就是說那個時候。
我我回想家裡應該是這個狀況，就是老闆就是我爸爸那時候其實是想要做轉型，可能喊了口號，嗯，可能畫了大餅，但是中間沒有足夠的支援跟足夠的資訊讓員工覺得什麼支援。比如說我今天我今天覺得要做B產業好了，對，然後我可能在B產業說，誒，你可以針對這個產業請一個這個產業能懂的人進來，嗯，然後你就讓這個人來。
往那個方向走。
對。
對，或者是我們在B產業，我們要做這個產業的展之類的。
我覺得人才嘛，對。
或是人才，或是不管是你，你要在行銷面，或是你在人才面，你要往其他的方向走，他才會知道說，誒，我應該要往其他方向走。對。
那就是人才上沒有支援他也沒有去。
我覺得是資源啦，人才也是資源一種嘛，對。
啊，他就是沒有去吸納更多新的資源，給自己一些激盪。
對，我覺得他那時候心中口號就是想要，他說誒，我可能口號喊一喊大家就會懂啊。
我知道他用的方法，什麼是顯化。
對，就是可能心中想想就會發幹。
誰要在高爾夫球車場那邊給我顯化啊，哪一個高爾夫球場我也要去。
但對呃，我我在這邊也不是說就是家裡公司以前的壞話，就是因為其畢竟是你剛已經講完，他至它至少它至少是一個有蛋的公司，對至少是有蛋，然後我們還是在籃子裡，然後也是養活你。
這麼大。
沒錯，我是我還我還是心存感激。
感恩感恩。對，其實我吧。
我是在回溯為什麼會發生到那一步，我覺得我我我我心中回推應該是這個樣子，對。
我覺得其實跟真的跟刺激有蠻大的關係。因為對，因為很像新新創，不要講新創，很多很多企業企管都會講說什麼一間公司的天花板就是怎麼看天花板，就看老闆。
嗯。
老闆就是這間公司的天花板，所以老闆的視野跟老闆的格局就會決定這間公司大概的長相，還有跟老闆認識的人也有關係，如果老闆認識的大概就是那些那些人的話，那差不多就這樣子了啦。
但其實現期來講，你也不能期待每個公司都去找投資人，而且因為通常就是你知道傳統產業。
一般傳統產業很多公司都是現金流非常穩健，根本就不需要人家來注資。
其實。
我覺得你這樣情況的話，他們怎麼樣拉高自己的。
就是視野。
跟有一些外部。
我自己換個角度想，我找投資人像我自己會很常找投資人，可是我都不要他們的錢。
OK, 對。
我都會換個，我都很坦白跟他們說，呃，你們要投資我之前，你們我想想先知道你可以給我什麼資源，因為我說實在，我不缺錢。
對。
我說我不缺錢，不是說我不缺那些什麼呃營運的費用，而是我缺的是對我來說是呃呃一兼二顧的錢吶，就是說既有資源又有資金。
如果你說你存錢要給我的話，那我去銀行貸款。
或者是對就好了嘛。對對。
所以我缺的並不是存現金，呃，我缺的其實是資源跟機會還有訂單。
對。
那或者是說你可以給我人才，又或者是說你可以教我，或是我不會的東西，或者是說給我幫我把供應鏈做一個整合。
那這個這個投資人對我來說，他策略投資意義就比較大，又或者是我直接讓投資人知道，說我現在缺的其實是某一個領域的人才，比如說我缺AI工程師相關的人才，那我要這個啊，我要錢幹嘛？就是你給我錢，我也是要花錢去找，但是如果你可以給予我這些機會跟資源的話，對我來說是更好。所以我現在跟投資人之間的交流啊，其實我很少談錢，嗯。
對。
我反而就會談誒你最近在做什麼生意啊，然後他就說，哦，最近那個IPO市場哦，preIPO市場有哪些很活躍的，比如說像可能，呃生計呀，或者是說像。
機器人啊等等這些他在講這些東西的時候，他也會隱約透露出是這些東西公司要往上市貴，他們還缺乏了什麼樣的東西。那我聽到的可能是我的機會以及我可以學習的地方，那這個東西就無關乎誰要不要投資我因為對於這些大公司來講，他們也需要我們這樣子的人才去互相幫忙。那我覺得就是一個互相學習的一個過程，因為他需要我，我也需要他，那就不會談到說誒你一定要注資源。有些人像他們一看到我可能會可以幫他們幹一些事情，他們也會開口說那我要投資你。
哦，那我就會說，誒，沒關係，我們覺得我們可以先合作看看，因為搞不好你喜歡的只是表面的，我對，那可搞不好我們合作起來，你可能並沒有那麼喜歡我的某些形式作風或什麼的，我們可以互相透過合作的方式先認識彼此，我覺得這樣也沒有不好。所以有時候投資人並不是一定是錢的投資，有時候是事業的投資，OK, 主要投資我的格局，然後我也投資他我的領域的一些洞察，這樣子。
對。
我自己的，因為就可能我身邊就是看到我自己的公司跟其他公司做這種投資，或是做一些這種比較商業比較high level的合作的，其實可能比較少見一點點，大部分都還是在單幹。但是我覺得單幹也有單幹的好處，就是你要做你的事情的話，你可以好決定。對。
但是。
這個思維高度當然就是找投資人或找其他外部合作是一個方式，然後我們自己內部的方式呢，是我其實都用計劃，就用用規劃跟KPI的方式，讓我的內部員工試圖的往外看。
嗯。
所以我現在每年都會跟他定一個就是目標，但這個目標有有兩種哦，一種是我們承諾好的目標，對，另外一個是這一個。
市場應該有的機會差距，比如說市場本來有100趴好了，我們只佔4佔1趴，那我能不能在1趴到1.5趴1趴到兩趴的這個差距哦。所以我每一年都會跟我每一個BU的試戰的目標，比如說我不能只能達到你的就是我們承諾的業績而已。我們同時也要獲得一個更大的市場市佔率，然後以這樣的方式來鼓勵他們往外看，以他們以以這樣的方式來鼓勵他們，不要只看到我們這個籃子裡的。
的確因為有其他籃子，如果你要打市戰的話，其實全員都要關注市場。
對，就是讓他們知道說我們不能很舒服地只是依照我們過去做的生意，我們不能因為誒現在還有生意做就蒙著，不能這樣，我們應該是做這個的時候，同時要看其他的籃子裡有哪一些東西。對。
而且打市戰，這就是奪四戰這件事情，你不只要開始看自己之外，你還得看對手。
你還得看市場變化，對。
這樣。
他們才會想辦法會去找到一些新的機會。
沒錯，沒錯。
變大嘛。
對。
對啊，而且。
我覺得現在因為AI工具的關係，去試戰這個東西啊，可以用用一些非常但然這個東西一一定是沒辦法完全準的。但就是我就是用我有一個基準方式來看我們這個很垂直領域的實戰。
然後。
每年都是依照這個方式來開。
誒，我覺得你這個方法很好誒，你應該把它擴下來，然後就跟大家分享這件事情，讓起碼可以讓員工打破現在自己的舒適圈。是。
我覺得讓他讓他們，我我的前提就是不是這個市戰的資料到底是對還是不對，嗯，我的出發點是讓他知道說外面還有很多生意可以做。
對對對。
主要是就是你不增長，你就是哪一天就會。
變成我接手5年前的那個情況，第二年就開始。
就開始往下啦。
沒錯。
很常很多人講說就是你不往前，那就是你停下來，其實就是後退了。
因為你停下來的話，你今爭子還繼續往前吶。如果他是以這個實戰為思維的話，如果你是窮途困境的話，你可能在輸誒。
我覺得是誒，因為我覺得這個方法其實真的不錯誒，你難得講出一些很厲害的東西誒。
對啊，我們就是你知道傳產也還是有在認真經營的。
我不你多給一些傳產一些建議吧。我覺得傳產每個我像我每個傳產朋友都都覺得自己活得很辛苦。
我覺得就是我覺得建議不好，不敢說是建議，因為每個人的情況不一樣，然後每個公司一代二代的關係的那個情況也不是這麼一樣，但是我覺得傳產的各位就是一定要心中。
有就是要相信這個事情是可以被解決的，對心中要有那個堅持。
而且不踩雷吧。我覺得成功沒有辦法複製啊，但是我覺得那個犯的錯誤基本上大家大同小異啊。你看你犯的錯跟我犯的錯其實有些我們都是很雷同。
對。
就是我覺得多分享一些我們犯過的什麼錯，就幫助大家少踩一點雷。對，少踩一個雷你就多活一天啊，對啊。
都是真的，都是真的。那我們這集大概聊了一下，到底就是做生意，雞蛋不要放在同一個籃子裡，這大家都知道。那為什麼會大家都放在同一個籃子裡？跟怎麼避免雞蛋不要放在同一個籃子裡？
我們有聊到重點嗎？
我們哪一集聊重點了？
大家改標題好了，對。
有了啦，我覺得我覺得我們是有聊到一些內容的對。
有嗎？對。
然後我是覺得因為每個每每家可能都有一個類似都有一些類似的情況，那如果大家針對雞蛋有沒有放在頭個籃子這件事情，你們有一些家裡切身的體驗或者自己公司切身的體驗的話，也歡迎大家跟我們分享。
然後。
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