通路的價值正在轉移：當自己的商品與自己的顧客成為唯一的護城河
2025 年台灣零售有兩組數字放在一起看特別清楚。3C 家電通路的兩大品牌市佔同步下滑，全國電子與燦坤分別掉了 0.4 與 0.5 個百分點；同一年美妝藥局的前三強全部成長，寶雅、康是美、大樹藥局的市佔一齊往上。兩組通路面對的是同樣的消費緊縮與同樣的電商壓力，結果卻相反。差別不在誰比較會賣，而在誰手上握有自己的商品與自己的顧客。
同樣的逆風，為什麼一組往上、一組往下？
依未來流通研究所彙整的 2025 年市佔資料，3C 家電零售業的主要連鎖品牌市佔率均未突破一成，其中全國電子與燦坤以 6.6% 與 6.2% 位居前二，但相較 2024 年分別下滑 0.4 與 0.5 個百分點。同一份資料顯示，美妝藥局產業持續朝大型連鎖集中，寶雅市佔自 11.1% 提升至 11.7%，康是美由 7.7% 提升至 8.3%，大樹藥局增至 8.6%。
兩個產業的外部條件其實相近。依勤業眾信的觀察，2025 年台灣零售面對關稅與國際局勢推升成本、出國潮帶動支出外流、以及外資電商以價格補貼與物流效率壓縮本土業者毛利這三重壓力，全年批發零售及餐飲業營業額 4 兆 8,448 億元，較上年微幅減少 0.2%。同樣的逆風，一組往下、一組往上。
通路賴以賺錢的東西，換過幾次了？
要理解這個落差，得先看清楚通路的錢究竟是從哪裡賺來的，而把時間軸拉長會發現，這件事其實已經換過三次。
三段的差別在於價值究竟屬於誰：前兩段的價值可以被複製，別人也能開店、也能壓價，而第三段的價值長在關係上，關係無法被競爭對手直接買走。
那把規模做大，還來得及嗎？
既然第二段的價值來自規模，直覺的反應是把規模再做大一點。過去幾年台灣通路的併購潮，某種程度上是第二段邏輯的最後一輪衝刺。全聯以 115 億元收購大潤發，2025 年 3 月全台 20 家門市正式更名大全聯；統一集團收購台灣家樂福，最終交易價金 302.3 億元，並於 2025 年 11 月完成結算。
更值得注意的是後續的品牌處理，陪伴台灣三十九年的家樂福正式走入歷史，量販更名萬家福、超市更名樂家康。一個經營近四十年、辨識度極高的品牌，在集團整併之後被替換掉，這件事本身就說明了規模與品牌之間的關係已經改變。
而併購並未停在大型業者。2026 年 1 月，旗下擁有美廉社的三商家購公告以 1.25 億元取得來來超商（OK 超商）100% 股份與智慧財產權。這樁交易被業界視為二線通路聯手，背景是美廉社據點數停滯在八百多家已有一段時間，而 OK 超商近八百家門市甚至不到超商老三萊爾富一千八百家的半數。
這意味著一件事：對絕大多數通路業者來說，規模這條路已經走不通了，能走的只剩下另外兩條，一是握有別人沒有的商品，二是握有別人挖不走的顧客。
既然規模走不通，贏的那一組在做什麼？
剩下的兩條路是自有商品與自有顧客，而把 2025 年表現較好的通路攤開來看，做法有高度一致性。
值得一提的是，正在轉型中的業者做的也是同一套。燦坤在 2026 年第一季法說會上揭露的轉型藍圖，鎖定寵物用品、銀髮商機、節能家電與數位 AI 四大新商品類別，並推出寵物卡會員制度、擴大異業結盟以擴充生態圈。同期該公司營收 42.97 億元、年減 1.1%，稅後淨利 855 萬元、年減 74.9%。連傳統上以價格與品項取勝的 3C 通路，都已經把會員制度視為突圍的工具。
怎麼知道自己現在站在第幾段？
轉向要換的並非一句口號，而是一組看數字的方式，底下五個指標可以在一週內查出來，並且直接反映通路目前站在第幾段。
結論
2025 年的兩組數字說明了同一件事：面對同樣的逆風，握有自有商品與可辨識顧客的通路市佔往上，仰賴轉售與價格的通路市佔往下，而這個差距不會因為景氣回溫而消失，因為來源是結構而非循環。
好消息是這兩件事都做得起來，而且不必等到規模夠大。自有商品可以從一兩個高頻品項開始，可辨識顧客可以從結帳時的一個掃碼動作開始。真正稀缺的從來不是預算，是決策者願不願意把注意力從展店與檔期，移到商品結構與顧客關係上。
通路曾經靠位置賺錢，後來靠規模賺錢，接下來要靠關係賺錢，而前兩者都會被複製，只有最後一項別人拿不走。
常見問題（FAQ）
價值來源正在轉移，而多數業者的做法還停在上一段。過去通路靠位置與規模獲利，但當商品到處買得到、價格一秒可比，消費者需要的變成有人幫他判斷該選哪一個。2025 年的市佔資料顯示，3C 家電零售的競爭已由過去以價格及商品供應為主，延伸涵蓋至品牌經營、專業服務、會員經營及消費體驗。
依未來流通研究所 2025 年的市佔資料，3C 家電零售主要連鎖品牌市佔率均未突破一成，全國電子 6.6%、燦坤 6.2%，較 2024 年分別下滑 0.4 與 0.5 個百分點；同期寶雅自 11.1% 提升至 11.7%，康是美由 7.7% 提升至 8.3%，大樹藥局增至 8.6%。美妝藥局的成長被歸因於商品採購、自有品牌與數位會員的強化，以及社區型布局與高齡化帶動的健康照護需求。
規模能買到時間，買不到定價權。台灣便利商店前兩大合計市佔已突破七成，第二梯隊的美廉社、愛買、楓康超市、大買家市佔則微幅下滑或持平，靠規模追趕的路徑對後段班而言實際上已經關閉。而即使是完成大型併購的集團，也仍在強化自有商品與會員生態，例如全家的差異化鮮食佔營業總額逾三成。
不必，自有商品的重點在於別人賣不到，而非自己生產。與供應商合作開發專屬規格、與在地生產者共同推出限定商品、或是把服務包裝成只有自己提供得了的組合，都能達到同樣的效果。全家的差異化鮮食與統一超商的餐廳聯名商品都屬於這一類。
會員制度負責記錄顧客做過什麼，社群運營負責讓顧客記得你。前者是資料庫，能算出誰買了多少、多久沒回來；後者是關係，決定顧客有問題時會不會來問你。多數通路只做了前者，於是累積了名單卻沒有對話，而在專業服務成為競爭要素的階段，能不能被問問題才是差異所在。
兩件事都可以從很小的規模開始。自有商品可以先從一兩個高頻品項切入，不必一次做完整條產品線；可辨識顧客可以從結帳時的一個掃碼動作開始，先讓交易留下線索。真正的門檻不在預算，在於決策者是否把注意力從展店與檔期移到商品結構與顧客關係上。
用五個指標自我檢查：自有商品營收佔比、可辨識顧客佔比、年度回購次數、停掉促銷之後的營收剩幾成、以及顧客會不會主動問你問題。前三項反映現在的體質，後兩項決定能否撐過下一輪價格戰。其中停掉促銷後營收低於七成，代表顧客回來的理由是價格而非關係。